Training by mevissen consulting

Selbstverständlich liefern wir nicht einfach nur ein Training ab nach dem Motto „Nach uns die Sintflut“. Ganz im Gegenteil: Die Relevanz der Inhalte und die Umsetzung in der Praxis haben für uns höchste Bedeutung. 

Wir stimmen die Trainingsinhalte mit Ihnen ab, inhalieren Ihre Unternehmensziele und sorgen für eine überdurchschnittliche Motivation der Teilnehmer*Innen.

• Sinnstiftung statt simpler Wissensvermittlung
• Förderung der Selbstwirksamkeit statt Patentlösungen
• Verknüpfung von Spaß und Ernsthaftigkeit
• Augenhöhe mit den Teilnehmer*Innen statt One-Man-Show
• Individualität statt Gießkanne
• Nachhaltigkeit durch Einbezug der Führungskräfte
• Unterstützung bei der Vor- und Nachbereitung der Trainings

• Sind die Trainingsinhalte aus Sicht des Unternehmens praxis- und zielrelevant?
• Stimmen die Trainingsinhalte mit den Aufgaben und Anforderungen am Arbeitsplatz überein?
• Bekommen die Teilnehmer*Innen ausreichend Gelegenheit sich zum Ende des Seminars persönliche Ziele zu setzen?
• Werden die Seminarteilnehmer*Innen auf das Training optimal vorbereitet? 
• Werden die Erwartungen klar formuliert? 
• Gibt es ein gemeinsames Bewusstsein der Dringlichkeit?
• Wie konsequent werden Trainings von den Führungskräften nachgehalten? 
• Gibt es eine Planung und Organisation der Transferschritte?
• Wie gut wird die Transfervolition, also der Wille zur Umsetzung gefördert?
• Gehören ‚Monitoring’ und ‚Coaching’ zum Führungsalltag?
• Gibt es ausreichend Gelegenheit, das Erlernte weiterhin aktiv zu üben?
• Gibt es ausreichend Gelegenheit, das Erlernte im Alltag anzuwenden?
• Was passiert bei Nicht-Gelingen oder Nicht-Umsetzung?

• Welche Ziele und Werte sind Grundlage meiner Führungsarbeit?
• Bin ich als Führungskraft eher zu streng oder zu nachgiebig?
• Verlange ich von meinen Mitarbeiter*Innen zu viel oder zu wenig?
• Kennen meine Mitarbeiter*Innen die Filialziele und identifizieren sie sich damit?
• Wissen meine Mitarbeiter*Innen, wie sie ihre Ziele erreichen können?
• Wie gut ist die Stimmung unter den Mitarbeiter*Innen? Unterstützen sie sich gegenseitig? Springt einer für den anderen ein?
• Wie gut gelingt es mir, Aufgaben zu delegieren und Verantwortung zu übertragen?
• Was leisten meine Mitarbeiter*Innen auf der Fläche?  
• Bin ich ein gutes Vorbild für modernes Verkaufsverhalten?
• Wie viel Zeit verbringe ich auf der Fläche?
• Wie viel Prozent meiner Zeit auf der Fläche nutze ich um meinen Mitarbeiter*Innen zuzusehen und zuzuhören?
• Nehme ich mir ausreichend Zeit um Feedback zu geben?
• Wie motivierend gelingt es mir, Feedback zu geben?
• Wie fair ist die Gewichtung von lobendem und korrigierendem Feedback?
• Lobe ich zu viel und korrigiere ich zu wenig – oder umgekehrt?
• Werden meine Mitarbeiter*Innen durch meine Führung jeden Tag etwas besser?
• Habe ich Probleme damit, eigene Fehler einzugestehen?
• Habe ich Probleme damit, meinen Mitarbeiter*Innen Fehler einzugestehen?

• Was erwartet der moderne B2C-Kunde von einem/r guten Verkäufer*In? 
• Hat sich das bestehende Verkaufsmodell überholt?
• Wie ‚up to date’ sind die fachlichen Kompetenzen Ihrer Verkaufsmitarbeiter*Innen?
• Wie gut wird der Heterogenität der Kundschaft entsprochen?
• Wie überzeugend sind Auftritt und Argumentation Ihrer Mitarbeiter*Innen?
• Bieten die Mitarbeiter*Innen ihren Kunden ein Einkaufserlebnis?
• Kennen die Mitarbeiter*Innen die Entscheidungsprozesse ihrer Kunden?
• Wie kann die aktive Verkaufszeit der Store-Mitarbeiter*Innen noch optimaler genutzt werden?
• Sind die Store-Mitarbeiter*Innen ausreichend informiert über die Strategie des Unternehmens?
• Wie gut verkörpern die Mitarbeiter*Innen die Unternehmensziele am POS?
• Werden die Mitarbeiter*Innen über aktuelle Zielsetzungen informiert und wissen sie, was genau sie tun können, um die Ziele zu erreichen?
• Wie kann die Verweildauer der Kunden im Store beeinflusst werden?
• Wie können Kassierer*Innen zur Umsatzsteigerung beitragen?
• Sind die Rahmenbedingungen für Zusatzverkäufe optimiert?
• Gelingt den Verkäufer*Innen im richtigen Moment der Abschluss?
• Was bedeuten die neuen Herausforderungen für die Arbeit der Führungsverantwortlichen?